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                从+互联网到互联网+苏宁转型藏着几个秘密
                类别:TT快3新闻 / 行业新闻    来源:蓝科技网         2016-1-12 9:06:54 

                  六年之前,一场72小时的闭门会议,改变『了苏宁的商业轨迹,成就了苏宁互联网+的商业巨人,也成就了苏宁+互联网的供应链和 一愣生态系统的引擎。

                  “2009年3月16日,苏宁云商董事长张近东在北京参加完‘两会’回到南京,一阵急电,把全国各大区的高层召回总部,集中在南京紫金山上的索菲特钟山高尔夫酒店。只有重要的会,张近东才会敲定在五星级的索菲特钟山高尔夫酒店召开。但大家没有料到的是,这是『一场连续召开了三天三夜的闭门会。”

                  这是在刚刚出版的《从+互联网到互联网+ 苏宁为什么赢》一书,对当年处可惡于十字路口的苏宁转折时期的重要描述,也是苏宁从传统零售商转型电商的序幕。

                  正是这72小时的会议,改变了中国电商∮的版图,也驱动苏宁在电商平台建设加速度。

                  2015年,苏宁迎来了进入电商之后的巅峰。零售CPU、云平台、信息化建设等等,这些都很無奈都是苏宁被推至台前的秘密武器。

                  不善于做秀的苏宁,在2009年受到了质疑。比京东、天猫进入电商都晚几年,苏宁的“迟缓”还有后发优势吗?

                  还是在2009年,当日本乐购仕山穷水尽面临破产之窘时,苏宁却成为第一大股东,苏宁这场“赌局”会有什么结果?

                  在实体连锁成为业界标杆时,对苏宁的质疑并〓不多见。反而是其宣布正式进入电商之后,伴随市场的喧嚣、观望和竞争,给苏宁带来了很多留守压力。

                  没有与生俱来的非凡。《从+互联网到互联网+ 苏宁为什么赢》一书,正是◥苏宁从2009年到2015年的心路历程。从对手到握手、从零售CPU到云共享平台,苏宁转型成 寒冰九刀功的背后,隐藏着三个秘密。

                  秘密之一:转型是为建立服务生态链

                  “在2009年之前,当苏宁线下业务蓬勃发展的时候,苏宁也在考虑未来到底朝什么方向走。这实际上就是今天跟大家回过头来反思和复盘那时候走过的路程。现在概括为+互联网到互联网+,互联↑网零售到O2O的模式,当时在这样做,并没有非常清晰的路径。”

                  1月9号,刚刚从美国CES(美国国际消费 啊一聲慘叫陡然在下方響起性电子展览会)到北京的苏宁云商副董事长孙为民,马不停蹄来到清华大学。在当晚举行的“从+互联网到互联网+”苏宁案例研讨会上,孙为民如是回忆。

                  早在1999年,在传统零售中占据头把交椅的苏宁开這絕對不可能始关注电商。受限于当时互联网运用和物流业基础设施不健全,用户上网条件不成熟、网购习惯未养成,苏宁作为实体零售业巨头,认为进入互联网做电商的时候未到。

                  此后,以苏宁为代表的传统零售商与中国电商的发展,形成中国商业零售市场∏的两个引擎。市场检验证明,电商正以超乎想象的速度,深刻影响并改变着商业的本质。

                  2009年是苏宁的一道分水岭。当年,中国网民规模已达3.84亿,再创历史新高,较2008年底增长8600万人,年增长率为28.9%;手机网民一◆年增加1.2亿,手机上网已成为中国互联网用户的新增长点。

                  2009年的苏宁,凭借1170亿元的销售额,941家遍布全国的连锁门店的绝对实力,成为中国最大的商业妖仙所使用仙器和使用仙器根本不是一個等級零售企业。但苏宁恰恰在这一年,站在行业之巅,深入市场第一线,基于商业敏感的深刻洞察,开始︻了转型。

                  “2009年实际环境已经发生很大的变化,消费者已经被互联网进行格式化,网上购物已经成为主要的销售模式,这是因为互∑联网确实给了消费者很大的自由、便捷。当互联网赋予这些东西以后,企业就会面临一个趋势变化。在趋势面前,原有的优势都荡然无存,苏宁洞察到这种商业的变局,于是开始转型。苏宁转型唯一目的就是为了适应市场、适应▲消费者。”孙为民说。

                  在传统零售时代,苏宁的发展是资源驱动型,并不是真正的价值成长,而新的电商緣故时代要求苏宁必须要有掌握商品、操控供应链的能力。营销要实现市场导向,为客户为用户服务,构建一个完整的服务生态链条,建立自己的核心竞争▃能力。

                  秘密之二:用IT技术抢占制高点

                  “苏宁还不是互联网+,实际是+互联网。在嫁接互联网元素的时候,不要把这个看得很复↓杂。其实任何企业在现代化规模化的发展期间,都在做互联网的工作,只不过一开始在部门,企业内部,再到外部,再到社会供应价值,我觉得这个过程就是+互联网的过程。在企业+互联网的过程中,讲得是苏々宁的+互联网过程,可以照着苏宁的思路来做事情,但是不能照搬苏宁的路来走。为什么这么说對手對手對手?在+互联网中间就是打造一个平台型的企业,为什么对于苏宁来说是打造平台型?因为苏宁的起点不一样。苏宁对IT技术的储备、掌握虽然不敢说在全球第一,但在中国的零售业里绝对是第一,在零售和人才技术储备战斗里面是最领先的,所以苏宁敢做这种平台。”

                  面对苏宁的☉平台战略,孙为民如是解释。

                  于苏宁而言,IT建设是其最重要的支点。从早期的PC端、移动端到大数据后台,再到后期与京东PK的“平京雷达”,这一切,是苏宁IT建设走向成熟的标志之一。

                  以3CTT快3零售起家的苏宁,有对互◥联网的敏锐感知和技术基础。早在2000年,苏宁就奠定了电商化的技术基础。苏宁从2000年以前就设计定制了自己的ERP信息化系统,这在整个零售界莫非前段時間沒把你打怕都是超前的,信息化是商品电商化的第一步,也为苏宁电商化转型打下了技术基础。

                  《从+互联网到互联网+ 苏宁为什么赢》一书,记载了2013年11月苏宁云商董事长张近东在︼美国斯坦福大学演讲的内容。其中谈到:

                  比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务,互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好⌒地满足顾客个性需求。在转型过程中,过去我们谈顾客是群体概念,现在有了互联网工具,我们可以把握每一个消费者的行为数据,挖掘到每个人的个性需求;过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务,而在互联网∩上,企业是全方位对消费者开放的,消费者即使不和企业的员工接触,通过参与企业的购物、支付、配送黑霧也緩緩飄走等流程,便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。

                  事实上,这段话已传递出苏宁运用信息技术的重要性和战略意义。不喜欢自我标榜,并不代◢表不去做。尽管转型期间的苏宁遇到了阵痛和投资者的质疑,但坚守执著于IT建设,终于成为苏宁转型成功的★重要推手。

                  秘密之三:线下互联网化曙光初现

                  2014年开始,苏宁悄然进入“互联网+零售”。依托IT技术,通过与互联网的嫁接、叠加、改造,优化线下的业务流程及零售资源;O2O则围绕用户、商品和场景,利用数据实现线上线下的融会贯通。企业由此实现ζ了由内而外的互联网化,从而满足消费者随时随地的购物需求。

                  “苏宁在转型第一步以后,还在做另外一件事情,即推进线下這個效果的互联网化。虽然大家说未来的发展是在线下,但是不是就是今天这些线下呢?绝对不是的,今天的线下不敢说100%都会死,但是80%都会死。如→果物流分流了30%你还会活吗?绝对活不了。大部分的线好像不是真正下企业都要死,我指的是传ζ 统零售企业都要死,但是传统零售跟互联网嫁接的同时,其优势也是更加明显的。”孙为民说。

                  依托于遍布全国的1600多家实体店,线上线下打通融合,这是苏宁转型最为成功的环节之一。

                  数据显示,在2015年“双11”当天,苏宁不仅双线订单量同比大涨358%,线 咔下更是迎来了销售同比增长Ψ153%的逆势突围。当天,苏宁门店首次尝试大规模的0点试营业活动,30家苏隱藏宁易购云店在开业1小时内客流量达到10万人次。在四五级市场,苏宁1000多家苏宁易购服务站在1个小时内,卖出了4.8万台50英寸智能彩电。

                  “双11”捷报频传,对苏宁线下互↙联网化,线上线下融合起到了积极的促进作用。尤其是线下体验,苏對外界不太熟悉宁在打造个性消费时,更向品质和品牌消【费迈进。

                  “苏宁在做线下变革。如果线下的企业一旦进行了互联网的变革,为什么能够赢?首先它是一个趋势的问题,就是我们未来的消费群体是品质消费人群,在品质消费、个性消费、品牌消费的前提下,如果没有场景「的体验,永远不可能有品质和品牌的在线。”孙为民说。

                  六年时间,苏宁已经完成商业模式转型,同时也在构筑商业模式的引领平台。从传统零售企业到互联戰武真經网企业,苏宁的互联网在改变着自己,也在改变着商业环境。

                  “苏宁已经完成从转型、成型到定型的阶段,但是㊣ 还远远不够。要真正做一个互联网零售企业,一定是超出体制外,一定是变雷球發了出去成一个社会化、公众化▆的服务平台。现在我们也把企业的一些资源,尤其在金融、物流、数据这些方面开始对社会进行开放。希望通过这样的方式,能够实现更加彻底的互联网化。”孙为民说。

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