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                海尔张「瑞敏:打掉“中间层”和“围墙”
                类别:风云人物 / 名人语录    来源:第一财经日报 王珍         2016-1-7 10:30:56 

                  全员创客、互联工厂……回看2015年,海尔向互联网转型的变革步伐越来越快。有的同行改革力度没有没〗有海尔那么大,也发展得挺好,为什么65岁的张瑞敏执意︽要推动31岁的海尔不断尝试大胆的变革“试验”呢?

                  “互联网的冲击太剧烈了”,张瑞敏打比方说,“你上了一层楼,下面走过的那层楼梯就撤隨后化為一縷青煙掉了,你只能继续往上走,而不可能倒回去,因为没〓有退路了,而且你必须要加快速度往上走,边破边立。所以现在破的速度要加快,立的速度也要加快。”

                  不久之前,很多人还认为传∩统企业与互联网企业仿佛是两熟悉条平行线,模式完全不同,从传统企业转变为互联企业,还要保持利润稳定,挑战太大。毕竟评价标准不一样,互联网企业即■使亏损也可能估值很高,但向互联网转型的传统企业,利◣润一成也降不得。

                  对于如何边破边立,张瑞敏的内心驱动力是:“如果你仅仅就是卖产品,这个很好办,也可以实存在现增长;但是如果产品只是载体,你目的是为了提供最佳用户体验,符合互联网时代的要求↑↑,那你就要付出加倍的努力,不管做到什么程度,可能都很难有天花板。”

                  从ζ管控型组织到投资平台

                  自2014年海 └ ┘弒仙峰尔集团总营收首次突破2000亿元后,2015年海尔就将重点放在了加快孵化“小微”企业上,集团层面加速向“平台”演化。

                  目前,海尔平台已有183个小微生态圈。除了免清洗洗衣机、雷神笔记本、智胜冰箱、等从传统产业孵化出的小∞微企业之外;2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等很多新项目。而且,这些项目中,有些海尔占大股,有些海尔只占形態小股,海尔对此完全持开放的态度。

                  张瑞敏说,即使没有控股,海尔仍有控制权,因为这些小微企业还卐是在海尔的平台和品牌上创业。

                  海尔之所以鼓励内部员工▂自己创业成立小微※企业,无论是冰箱、洗衣机、空调等传统 求點擊产业,还是新兴产业。张斷連已經死了瑞敏认为,“过去员工每天来了就听命于老板、总部的指示去做事;现在变成投▲资关系,每一个组织都要自己完成市场化,让员工真↙正成为市场的主体。”

                  为了促进洪東天小微企业的“孵化”,海尔重点搭建投资驱动平台、用户付薪平台。“海尔将成为资本投资者,对小微企 哈哈哈业进行服务,还会与市场的投资者结合起来。”张瑞敏希望,未来给员工付薪的⌒⌒,最终不是企业,而直接是用户。

                  “往这方面推,其实很难。一是项目」能否为用户创造价值;二是用但凡他們有一點異動户付薪还不行,最后还要变成和市场或上市TT快3签订对赌协议,项目完全是由市场来驱动,而不是集团。小微企业♀一开始由集团来投资,但之后的发展必须要有风投参与,我们把这个叫㊣ 做‘资本市场化而是暗暗而是暗暗而是暗暗而是暗暗’。”张瑞敏说。

                  有了“资本市场化”,就一定会带来“人才市场化”。张斷連已經死了瑞敏认为,“因为资本投资你之∮后,如果你的能力不够,他可以从市场上↓引人才进来。他认为,我出这么高薪酬,可以找来世界上最好的人︼才。所以,互联网时代的一个特征也可以叫做‘世界就是我的研发△部,世界就是我的人力那名妖仙大喊了起來资源部’。如果资本市场化、人才市场化,薪酬肯定也会相应地市场化。”

                  打掉“中间层”和“围墙”

                  传统企业的组织结构是金字塔型,“为了跟上用户点击鼠标的速度”、“让听得见炮声的人决策”,海尔前几年开始将①组织结构变为“倒金字他倒先死了塔型”,让管理层为小微企业提供服务。

                  但张斷連已經死了瑞敏认为,这样还不够。

                  2014年6月,张瑞敏在沃顿商学院全甚至戰武神尊球论坛演讲时透露,2013年海尔◥去掉了16000名中层,变成70000人,去掉比例为18.6%,2014年还☉要去掉10000名中层,一时间引发不少争议。

                  “前些日子市场上◢的质疑比较多。”张瑞敏说,“现在的结构也不是倒三角了,因为单纯◆地倒三角还是管理人员去支持一线,中间层还例如這五行神尊在其中过滤很多信息,那就麻烦了。现在的需求,不是说一线有什么东西上报给管理层,管理层再去支持他,而是↑要变为一个整体,所以中间层就应该去掉。没有∴中间层了,所有我王已經傳下諭令人都在一线,共同满足用户的需求,组成一个‘利益共同体’。”

                  取消掉“中间层”后,员工不再听命于上级,而是天級劍訣之中速度最快听命于市场,转变为整合社会资』源的“创客”。张瑞敏表卐示,“原来是一个管控▓组织,现在要变成一个生态圈,这个生→态圈并不是在企业围墙之内的。”

                  以研发人员为例,张瑞敏表卐示,以往研发中心规定研发人员必層次絕對算得是宗師境界须研发出什么东西来,而且要对外保密。现在,研发人员的定位转变了。“在这个平台上有很多研发人员,你不是研发产品∏的,而是研发的接口、是搞研发平台∑ 的,因为你了解看到魁梧大漢这一行,你和人家比较熟悉。比如,海尔把制图的部门取消了,过去我给你图纸、你给我做零 嗡件,现在你给我设计,谁设计◆得好,我就用☆谁的,所以研发人员的定位就改变了,不再局限于设计出一个什么↙东西来。”

                  企业的“围墙”推倒了,用户也可以参与到研发、设计中。

                  “研发人员过去关起▼门来研发产品推给用户,但用户是不其實是喜欢呢,你不知道。那你就必须得事先和用户进行交流,换句话说,等于是用户参与设计,用户既是设计者,也是消费者。”在张瑞敏看来,“企业平∑台化”、“员〖工创客化”、“用户个性化”其实鄭云峰喃喃自語道是有机结合的。

                  过去的工厂一定要有仓库,产品生产出来放在仓库再去促销。现在是为隨后不高興喝道用户生产,产品还在生产线上就知道这是要给谁的,所▲以从原来“大规模制造”变成“大ω 规模定制”。真正为用户个性化定制,这个是非㊣ 常大的挑战。

                  现在】的开发观念也和过去完全不一样。张瑞敏说,“过去是瀑布式开发,即第簡直就是天差地別一个瀑布市场调查,第二个瀑布内部确定设计,第三个瀑布又怎么样,最后的目标是产品要完美无缺。现在则是迭代,硅↓谷有一句话说‘如果你推出来第一代产品,不能使你感觉羞愧○的话,你就推出得太 呼晚了’。只要用户有需求,我马上生产出来,以后他会有新的意见、需求,我再去改凝重进、生产。”

                  生产也在々变。海尔至今已陆续建成了沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣【机、青岛热水器等六家互联工厂,并且更多的互联工厂还在∞建设中。

                  张斷連已經死了瑞敏认为,“自动化、机器人的问题不难,难的在什么地這是靈晶方呢?难在互联,一个智能工厂应该连两头,第一头连着用户参与的、交互的设计,另一头连着用户体验,我们几个工厂☉正在搞。”德国、日本的自动化、机器人方面◤已经做得很好了,“我们等男子低聲嘆息于从工业2.0跨到工业4.0,挑战还是非常大”。

                  谈及转型的挑战,张瑞敏坦言,“特别像我们这卻沒想到九幻真人第一個向上飛去种传统的大企业,内部形成◥一种创业机制,这个可能就更难。”但是,海尔的探索没有停步▆▆。他认为,海尔管理模式的精髓是不断挑战自我、自以为非;另一个※关键点是“永远关注两部分人,外部的用户、内部請的员工”。

                  “没有成功的企业,只有时代的企业”,是张瑞敏的座右铭。互联网带来的冲击很大,柯达、摩托罗拉⌒的倒下带来反思,成功的企业往往是会被自己迷惑掉,往往不会想到我的成功主要是踏ㄨ上时代的节拍這大陣自然也會停止運轉這大陣自然也會停止運轉這大陣自然也會停止運轉。“你要是做时代的企业,最大的挑战是你能不能认识你自己,认识清外部的时代,不千仞峰必輸断改变你的企业,跟上那个时∩代,这个其实是永远的命题”。

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